蒙古鹰正在追赶奔跑的草原狼，居高临下的蒙古鹰伸出右爪抓住狼的后背，草原狼本能地回头去咬蒙古鹰。就在这时，蒙古鹰的左爪迅速插进狼的双眼，右爪则抓住狼的头盖骨将其抓碎，从而捕获了草原狼。
　　
    千百年来，蒙古鹰就是用这种模式维持着与草原狼的平衡。在狼与蒙古鹰的博弈中，狼明显处于劣势。然而有一天，有一匹狼好像悟出了什么，当蒙古鹰追赶它并抓住它后背的时候，它没有回头，没有给蒙古鹰抓瞎自己双眼的机会，而是忍着剧痛继续奔跑。当跑到一片荆棘丛时，它径直快速钻了进去，而蒙古鹰因强大的惯性且来不及从狼身上抽出爪子而被荆棘丛撕了个粉碎。于是蒙古鹰就成了狼嘴里的食物。从此，狼与蒙古鹰的博弈进入了一个新的阶段。
　　
    蒙古鹰失败的教训在于固守传统的成功模式、在新情况下不能及时调整战术，而草原狼的胜利经验在于变革原有作战模式、创新出有效战法。
　　
    一、变革与创新是企业生存发展的必然选择
　　
    随着全球经济和中国经济增幅双双回落，中国钢铁工业也将随之面临发展趋缓的形势。由于产能相对过剩，钢铁市场总体即将呈现供过于求的格局，钢铁企业的竞争将日益激烈。在即将展开的钢铁行业的洗牌进程中，竞争力的强弱将决定企业的生死存亡。变革与创新是企业成长和发展过程中永恒的主题，企业唯有随着外部环境的变化而变革、创新，才能不断地自我超越、与时俱进，才能获得可持续发展。
　　
    钢铁行业发展至今，已经进入充分竞争的时代。以往更多是靠机会、靠资源垄断、靠潜规则；而在充分竞争条件下，要靠企业家的战略思维，靠企业的核心专长与技能，靠“阳光规则”，靠在平均利润率下的持续赢利能力。充分竞争的法则必然导致淘汰落后，资源配置向优势企业集中。
　　
    现阶段，中国钢铁业在全球产业分工体系中处于低端位置，在钢铁产业价值链上，对全球资源的配置与整合能力是不足的。我们的原料等资源相对匮乏，对外依存度高，控制力却比较低，缺少话语权。产业布局分散和供需的结构性矛盾，体现在先进产能与落后产能并存，高端产品不足与大路货产品过剩并存，能耗高、劳动生产率低，自主创新与技术创新不足。
　　
    无数企业兴衰沉浮的事实昭示我们，企业必须及早从以机会为导向转到以战略为导向。所谓机会导向，是指大多数钢铁企业只能随着整个行业的趋势而波动，没有能够形成自己的核心竞争能力、可持续赢利能力以及在行业低潮期稳定运行的能力。市场繁荣时只要干钢铁就赚钱，如今却要琢磨市场低迷时怎样干钢铁才能赚钱。这就需要企业有正确的战略决策和企业定位，有核心专长与技能，从制造工厂思维转向企业家思维。
　　　　　　                  
    以战略为导向，就必须依据战略来设计组织体系，着手组织模式的变革与转型，用以支撑企业战略目标的实现。很多钢铁企业从组织结构来讲，战略职能还是缺失的。虽然有好的战略，但在组织上找不到支撑，组织架构与企业战略相脱节。这是因为钢铁行业的组织脱胎于计划经济，脱胎于以生产为中心，还不是市场化的、以客户价值为导向的。这就导致企业组织不是建立在责任和能力系统之上，而是建立在行政权利与部门制衡系统上，导致机构臃肿，市场响应速度慢。因此，有必要借助于组织变革来精简机构，消除国有企业固有的弊病，如：机构臃肿、人浮于事、层级过多、流程繁琐、信息沟通不畅、职能交叉、责任不到位等等，使组织形态从以生产为导向转到以市场和客户为导向，使企业能快速响应市场，真正做到“流程唯一、责任唯一”、精干高效。
　　
    二、变革与创新需要有承担风险的勇气与决心
　　
    首先，企业变革与创新一定会存在风险，没有风险的变革不叫变革。不触及到深层次的东西，不感觉到疼痛，也就不起作用。就现在来说，组织结构图、流程图都好画，但其背后权力与利益机制的调整、责任与能力体系的建立、对人们思维与行为方式的重大影响，员工在变革中能否跟上企业未来发展的要求，肯定是个痛苦的过程。当然，国有企业员工的素质普遍较高，主观上是拥护变革的。而一旦这种变革触及到个人利益，要改变很多人的文化习性，他们就不一定会坦然接受，可能要产生抵触。所以说，变革是一把双刃剑，弄不好连自己也划伤了。
　　
    其次，如果变革方案脱离企业实际，缺乏针对性和有效性，不能解决实际问题、不能给企业和员工带来利益，那就没有成果，属于瞎折腾。这种“改革多动症”似乎并不少见。一些国企也曾经搞过变革，但停留在做表面文章，换汤不换药，旧有弊端没能消除，反而又冒出新的弊端，同时也错过了大好时机。
　　
    第三，当前钢铁行业正处于即将转折的敏感期，企业一方面要变革与创新，另一方面还得求生存。这就面临着两难选择，弄不好变革出了差错，丧失市场，企业的生存权都没有，何谈获得广泛支持？起码一点，变革肯定要打破一系列原有的秩序和规则，与新体系衔接总有个过渡期，短时间内难免会暂时牺牲一些效益，甚至可能会出现业绩下滑，增加变革的成本，这也说明变革是要付出代价的。水钢在行业鼎盛期依然处于微利状态，对于水钢干部职工无不感到危机，变革恰恰是在危机中才显得内有动力、外有压力，是最好的时机，都觉得应当变一下，以求“峰回路转”。
　　
    第四，企业决策层是否具有变革的坚定意志和领导力。变革进行到一定的阶段，常常会遇到“瓶颈期”，这个时候能不能突破，往往就是“一哆嗦”的事儿。狭路相逢勇者胜，闯过去就闯过去了。要是不具备勇往直前的精神和控制局面的能力，干到一半往后缩，后面也许就是万丈深渊。
　　
    组织变革的风险越大，成功的可能性也就越大，成功所带来的果实也就越可观。所以说，变革既是一门科学，在中国更是一门艺术。要讲究战略牵引，系统思维，问题导向，小心求证，防范风险，渐进推进。一方面变革会有阵痛，另一方面也不必看得太严重。尊重企业历史和员工的长期贡献，注意平衡各方面的利益，风险终究是会处在掌控之中。
　　
    借助外力是重要的。毕竟在数十年形成的文化惯性面前，人是很难改变自己的。企业最大的敌人不是竞争对手，而是自己；自己的最大敌人是习惯性的思维方式。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，“医不自医”。外部的人进来，或许要看得更加透彻，更能排除情感因素果断实施“外科手术”。
　　
    基于钢铁企业生产工艺流程的相似性，故而行业内组织变革模式的参照性较强，某种程度上说，是可以学习宝钢、鞍钢、武钢等标杆企业的。变革能否成功，关键还是在于企业内部的主驱动力。
　　
    三、变革与创新需找准关键点进行率先突破
　　
    关键之一，变革先要“变心”，创新先要“换脑”。企业变革首先是思想变革、观念转变、企业文化的创新。思想是行动的先导。没有正确的思想引导就难以有顺利的变革与创新行动。国有企业要善于发挥思想政治工作的传统优势，借助“解放思想大讨论”的东风，开展形式多样、丰富多彩的思想宣导活动，帮助广大干部职工认识变革是企业发展的必然，是企业生存的必须，也是广大干部职工获得生存和发展的基石；通过思想宣导教育广大干部职工以积极的心态面对变革、理解变革、参与变革，确保企业变革方案平稳顺利推进。要善于把解放思想、转变观念的成果固化成新时期的企业文化理念。
　　
    关键之二，提高变革的执行力。没有执行力就没有竞争力。变革的目标和思路务必与全体员工充分沟通，统一思想。告诉大家为什么要变革，怎样变革，如何应对变革，变革会带来哪些好处，从而营造良好的氛围，获得他们的认同和积极参与。因为变革最终是要具体落实到每一位员工思维方式和行为方式的改变，必须适应新流程、新体系和新制度。倘若做不到这一点，甚至还遭到员工的抵触，变革理念就难以落地，结果还是会走形。领导干部的率先垂范是引领普通职工群众的重要途径。
    
    关键之三，精心设计变革方案，使方案兼备科学性和可操作性。既要符合未来发展战略的要求，又能够解决现实问题。方案过于理想化，而企业的资源、能力和员工观念、素质等都跟不上，那只能是“空中楼阁”，成为领导者们的自娱自乐。因此，方案一定要经过周密论证，将科学性与现实性有机地结合起来，为企业“量身打造”。组织变革在推进的过程中体现出摸得着、看得见的效果，自然会受到绝大多数人的拥护，最终达到目标；员工的素质和能力也随之得到提升和发展，向职业化迈进。
    
    要正确处理好改革、发展与稳定的关系，稳定是压倒一切的。从循序渐进、构建和谐社会的高度考虑，钢铁企业的组织变革不妨先采用改良的模式，别搞“休克疗法”，也要避免搞大跳跃的“突变”，不要弄得“鸡飞狗跳”，不一定非要一次到位，要基于战略渐进式的系统推进。但通过这一步，让大家感受到变革所带来的实实在在的好处，再经过一段时期，时机成熟后，对终究要到来的革命性变革也将坦然面对，或许还会有所期盼。
　　
    企业的变革与创新是一项系统工程，需要系统思考、整体规划、重点突破、分步实施。不断地成功推行系列企业变革一定能持续增强企业的竞争力，使企业永续经营、基业长青！